企業(yè)內部如何做好項目范圍管理？

企業(yè)內部實施項目，是指在公司內部推廣公司自己開發(fā)的系統。所謂項目范圍管理，是指產生項目產品所包括的所以工作及產生這些產品所用的過程。在企業(yè)內部實施項目這類項目中，由于內部員工的關系密切，所以很難管理的就是項目范圍，經常是沒有明確的范圍，而且范圍不停地擴大，最終是項目組和業(yè)務單位都無法忍受了，只好宣傳實施失敗。項目干系人必須在項目要產生什么樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。項目范圍管理過程中用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。

本文從兩個真實的案例開始。第一個案例，是一個報表定期推送的產品，即定期生成統計報表，然后通過郵件的方式直接推送給相關的用戶。這個產品，項目組內部經過了多次的調研，獲得到了真實的需求，產品開發(fā)完成后，內部試運行了一段時間，且相關的培訓文檔和 實施推廣流程都定好了之后，才在各單位進行推廣。這次推廣實施的效率很高，基本上每兩周就完成一個單位的實施，且用戶反饋很好。第二個案例，還是與報表相關，是09年項目組內部基于一個管理理念，開了一套分析報表。剛開發(fā)出來時，為了想加快這套分析報表的成熟和推廣，因此首先選了一個關系不錯的單位做試點，想通過該單位使用，創(chuàng)建一個樣板，然后在公司全面推廣。愿望是美好的，而現實總是沒有愿望那么美好。這套分析報表的理念，與該單位的管理思路不一致，更要命的是，項目組和該試點單位，都對這個報表產品沒有一個清晰的愿景。于是，項目實施的過程，就是重復著“項目組修改-用戶驗證-不滿意再修改-再驗證”。之前預計一個月的實施周期，結果實施了一年后還看不到結束的跡象，最后只好宣告失敗，以終止該實施項目。在這個過程，項目組正常的產品開發(fā)受到影響，而用戶的正常月度考核指標，也不同程度的受到了影響。

以上兩個案例，筆者都全程參與了，因此在最近的復盤會議上，項目組一致認為，一個成功的實施項目，應該要有以下個要素：第一：練內功：實施推廣的產品，要有核心的價值，給用戶帶來的實實在在的收益。首先，要有拿得出手的東西，能切實給用戶還帶來價值，或者是解決用戶當前重要或緊急的問題。當有了這樣一個核心價值，那么，即使提優(yōu)化或修改，也會圍繞著核心價值這個中心來來進行。需要克服的是，不要認為是在公司內部，大家可以互相理解，東西差一點，也就將就著用，再說是實施嘛，肯定要有修改。第一個案例中，大家開始的心態(tài)就是這樣，到了最后，覺得“理解”的成本實在太高，高到無法接受了。

第二：說丑話：明確實施的范圍，讓用戶的期望回歸合理。對于IT系統這樣的產品，產品開始使用后，可能存在或多或少的不足甚至是缺陷，因此在實施前，需與用戶確認哪些情況的修改項目組會響應，那些情況的修改，項目組不會考慮響應。當然在具體的表述，一般我們是從實施的目標說起，說這個主要是驗證該產品是否適合實施單位，因此只會響應哪一類的修改請求。重點的一點，是要與實施單位明確：只要對實施的范圍達成了一致，才能啟動實施過程，如果連范圍都確定不了，那么這個實施，基本上會是一個失敗的實施項目。對于失敗的項目，越早結束越好。另外，一開始就明確這個范圍，那么用戶在提變更需求時，首先要過濾一下，看看是否該提，這樣一來，大大減少雙方的的溝通成本。

第三：定方案：確定實施方案，讓用戶心中有數。定方案，主要是指確定實施的步驟，以及在各步驟，需要被實施單位配置的事項、步驟準出的準則，通過這個實施方案，主要是明確項目組和被實施單位的職責，讓被實施的單位，做到心中有數。有了這樣一個理解一致的方案，項目組與實施單位溝通時也更容易，因為大家對整件事理解是一致了。從心理上來說，人總是在追求一種安全感，如果讓用戶知道整個步驟，那么可以讓用戶感覺到，一切還是可控。

第四：CCB：業(yè)務單位和項目組是一家，控制蔓延最重要。實施過程中的例外情況，應該通過CCB會議的方式，大家一起來決策。CCB的成員構成，建議由實施項目的項目經理、項目組核心成員、實施單位的領導和核心成員。通過CCB會議的方案，集體決策，讓實施單位融合到實施項目里來。在CCB會議，大家要緊扣項目目標，嚴格控制范圍。范圍蔓延，應該項目組和實施單位都要來控制的現象。 之所以要采用雙方CCB會議的方式，主要是避免以某單方面武斷的結論，引起另一方的不滿，從而在實施過程中，雙方不能形成合力。

以上提出的四要素均是基于良好的溝通做出的要求，企業(yè)內部的溝通直接影響到整個企業(yè)的發(fā)展， 由于企業(yè)內部實施項目的特殊性，在項目管理的各個環(huán)節(jié)均有各自的特點，在范圍管理方面，溝通最為關鍵，企業(yè)內部項目的范圍管理要引起重視。