如何確定項目團隊的規(guī)模

經常有項目經理抱怨：“為什么我的團隊這么多人，工作效率還這么低， 出了事情還要互相推諉呢”針對這種現象，有社會心理學家通過實驗和調查，發(fā)現了隱藏在現象背后的心理規(guī)律——責任分散效應（Diffusion of Responsibility）。責任分散效應可以用我們工作與生活中的很多現象來解釋，如下面便是一例。

一個辦公室里原本有三個人，每次辦公室的衛(wèi)生都由小張負責。后來，辦公室又新來了一位同事，小張就和那位新同事商定輪流打掃衛(wèi)生。兩個人配合得相當好，辦公室還是被打掃得干干凈凈的。再后來，又來了一名大學生，他來的第二天早上，當同事都來上班時卻發(fā)現地上一片狼藉。大家面面相覷。原來，小張和原來的同事都認為衛(wèi)生應該由最后來的同事負責，而那位大學生卻認為衛(wèi)生已經有人負責了，自己只需要做自己本職的工作就行了。由此可見，當大家都認為別人會承擔某種責任的時候，恰恰沒人承擔責任。

責任分散效應也稱為旁觀者效應，是指對某一件事來說，如果單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會做出積極的反應。但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，后者期望別人多承擔點兒責任。“責任分散”的實質就是人多不負責，責任不落實。對于責任分散效應形成的原因，心理學家進行了大量的實驗和調查，結果發(fā)現這種現象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。但一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。

這種現象在項目團隊管理中經常會出現，當項目經理讓幾個成員一起來完成某項任務時，多數人會把自己應盡的責任或應完成的任務分解、轉移到其他團隊成員身上。一旦出現了這種情況，就會大大地削弱團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使團隊的整體功能大打折扣。

既然責任分散在很大程度上是由分工不明確、職責不清晰造成的，那么，項目經理在分配任務時就應該明確各個成員的職責，把責任落實到個人，這樣就能極大地提高項目團隊執(zhí)行的效率。反之，責任不到位就會出現責任分散的現象，項目經理布置下去的任務多半不會被很好地執(zhí)行。

不過，項目經理在確定項目團隊規(guī)模時，也不能過于嚴格地控制項目團隊的人數，更不能將工作任務交給某一個人來執(zhí)行。雖然這樣能避免責任分散的現象，但也有可能超出項目成員的承受范圍。

就以華為的管理來說，雖然華為員工具有大學本科以上學歷者超過85%，而且大多掌握著業(yè)內先進技術并從事電信研究工作達5年以上，但華為的管理者還是會從個人應知、應會、專業(yè)知識、可塑性、背景、反應能力、人際關系、實際工作經驗等方面對員工進行考核，并將之分為A、B、C、D等不同類型。針對這些不同類型的員工，華為的管理者會有針對性地為他們分配任務，從而確保工作任務與員工的能力相匹配。如此，華為的目標就能夠真正成為“可實現”的目標。

所以，項目經理要根據員工的能力來界定員工的執(zhí)行任務，從而確定團隊規(guī)模。只有確保員工接受的任務在他們能力所及的范圍內，才能讓項目工作按照原計劃前往推進。

任何一個項目，都有其特定的任務和目標，項目的一切活動與制度安排都應當與其特定的任務目標相關聯(lián)，項目團隊的結構設計也應為目標的實現服務，其部門的劃分、崗位的設計都應該以是否有利于其目標的實現為衡量的標準。在進行結構設計時應該避免人為地將任務、責任的條塊分割，降低各部門、崗位的一致性目標。

對管理者所涉及的需要協(xié)調的員工關系數量，格拉丘納斯給出了計算公式：C=n（2n-1+n-1）。式中：C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數；n為下屬的人數。從上述公式中可以看出，當下屬人數呈數字級的增長時，管理者需要協(xié)調的關系在呈幾何級數的增長，盡管目前沒有一個具體的數字指出管理幅度應該是多大，而事實上，一個管理者直接而且有效地領導與指揮下屬的人數不可能無限擴大。管理者自身的能力、下屬的經驗任務的復雜度以及職權明確度、計劃目標的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的層級越多。